红蜻蜓

红蜻蜓官网讯，2008年10月周其仁教授的温州之行，懂得了中国制造转内并不容易。那次访问的由头，是温州市请到2004年的诺贝尔经济学奖得主爱德华·普雷斯科特，要他为温州产业界指点全球危机的迷津。不知怎么搞的，主办方还点上了我作陪。我自己是刚看了东莞的几家工厂，很乐意利用这个机会再看看温州。于是，在论坛开始的前两天我先行到达，请当地朋友安排看几家温州制造企业。印象最深的是红蜻蜓的老总钱金波在他的办公室里给我上的那一课。记得刚坐下来，钱总就报了一个数：今年销量下降了15％，可是从来没有过的。我问：行业怎么样？他说降得更凶，怕30％还不止。也是因为外销收缩吗？是的。怎么会呢？温州总不像东莞那么依赖外销吧？

看我的问题很是外行，红蜻蜓的钱金波决定细说从头。温州鞋业原本是内向为主的，六七年前开始大规模转出口。当时的情形是国际大公司拿着大订单来，看上哪家，全部生产线都要了，条件就是为外需贴牌生产。那时候国内鞋的市场竞争激烈，还要跨地域管理庞大的营销网络，遇到经济景气波动，收货款都难。比较之下，外销订货数目巨大，回款的信用好，特别是交易简便，签了合同、发个传真就可以做生意。据红蜻蜓女鞋了解，大批温州制鞋企业转为外向。传统的温州商业模式，即做市场、带工厂，也一路转为接单工业。老板倒是再也不用那么辛苦了，特别是不用为国内商路上那层层叠叠的麻烦劳神了。

红蜻蜓算一个另类。2003年，一家国际连锁巨头公司要红蜻蜓接单。钱金波在谈判中才算明白了接单模式的利与弊。这位楠溪江边的农家弟子，认定还是要创自己的牌子，所以看到了舒舒服服贴牌中隐含的代价。钱金波认定，红蜻蜓遍布全国城镇的1000家自营门店和3000家加盟店，才是自己真正的核心竞争力。尤其是看到业内那么多厂家亦步亦趋转接单，他把心一横，不但谢绝了超大订单，而且把当时已占公司30％产出的贴牌生产，也转为通过自己的渠道行销。

这就是红蜻蜓在2008年的冲击当中，受伤程度低于行业平均水平的原因。好歹我们还可以通过自己的销售网灵敏地知道市场动向，可以及时调整。接单工业就不同了，一旦国际市场需求减缩，没了订单，就像电灯突然拉掉，屋子里马上漆黑一团，谁也摸不着门。

难道不可以再转型回来吗？无非是重操旧业，再把国内的行销商路建起来就是了。钱金波教我懂得了选一个新的角度看全球金融危机对中国的影响。已在相当程度上接单化了的中国制造，要转向开拓内需市场，非借国内商业与服务业的跳板不可。反映到空间布局上，这块跳板就是城市。问题是，世界工厂的多年繁荣，并没有为中国备下一个消化得了超前工业化成就的国内城市。整体看去，中国城市化的小马，拉不动工业化的大车。这是经济转型绕不开的一道坎。红蜻蜓官网